De mange andelsslagterier 1887-1960

I 1887 gik 500 landmænd på Horsensegnen sammen og stiftede det første andelsslagteri, der allerede begyndte slagtningen samme år. Det blev begyndelsen til et andelseventyr for landbrugets svineproduktion, fordi England åbnede for store eksportmuligheder for forædlede kødvarer. Under hård konkurrence med de private slagterier voksende antallet af andelsslagterier fra 26 i 1900 til 44 i 1914. Fra ca. 60.000 af de knap 200.000 danske ejendomme med svinehold og 50 % af slagtningerne omkring år 1900 steg andelsslagteriernes andel af svineslagtningerne til 85 % i 1914 og 140.000 andelshavere. I mellemkrigstiden kom yderligere 17 andelsslagterier til og et sidste i 1950, så det samlede antal frem til 1960’ernes begyndelse var 62. Samtidig steg antallet af andelshavere til knap 200.000, dvs. 9/10 af alle danske landbrug og af de leverede svin til slagterierne. Den sidste tiendedel produceredes på 15 private slagterier. Hovedparten af svineproduktionen eksporteredes til England, som aftog over 90 % af eksporten. Foruden svineslagterierne fandtes en del kvægslagterier, der overvejende var privatejede og primært solgte produktionen på hjemmemarkedet. Endnu i slutningen af 1960’erne havde andelsslagterierne under halvdelen af kvægslagtningerne.

Mange slagterier, men reelt ét stort selskab

Den samlede danske slagteomsætning steg fra ca. 100 mio. kr. i 1900 til 200 mio. kr. i 1914, 600 mio. kr. i 1930, 1,5 mia. kr. i 1950 og 3,5 mia. kr. i 1960, hvoraf 2/3 gik til eksport. Væksten i efterkrigstidens eksport skyldtes især opdyrkningen af nye markeder i Europa og USA, herunder nye produkter som dåseskinke og kalvekød. Liberaliseringen af det engelske marked fra midten af 1950’erne skærpede konkurrencen på hovedmarkedet, hvis betydning havde været faldende siden 1930’erne. Som modvægt til vanskelighederne på eksportmarkederne lykkedes det fra slutningen af 1950’erne slagterisektoren ad politisk vej at få hævet prisen på hjemmemarkedet. Andelssvineslagteriernes eksport varetoges gennem en salgsforening, senere ESS-FOOD, ligesom indkøb foregik gennem fællesindkøb, og De samvirkende danske Andels-Svineslagterier, senere kaldet Danske Slagterier, tog sig af forholdet til staten. I tæt samarbejde med svinebønderne og avlsarbejdet for svinelandbruget fremstod andelsslagterierne allerede før 1. verdenskrig nærmest som ét stort selskab.

Traditionel teknologi, men mange anvendelser

Teknologisk og organisatorisk var der i første halvdel af det 20. århundrede ikke meget koncern over de enkelte slagterier. Slagtningen var indrettet efter samlebåndsprincippet, hvor svinet blev flyttet fra den ene bearbejdning til den næste, og denne specialisering og dermed ensformighed af arbejdet tog til gennem årene. Alt arbejde var manuelt og fysisk krævende. Ved forædlingen til f.eks. fars og pølser indførtes dog enkelte maskiner, som blev drevet først ved dampkraft og fra mellemkrigstiden ved elmotorer.

Mekaniseringen voksede også på grund af stigende interesse for at forædle kødet og udnytte alle sider af grisen, inkl. fedt, blod, tæer, tarme, hjerte og knogler til mel, ligesom medicinalindustrien efterhånden aftog f.eks. bugspytkirtler til produktionen af insulin. Med elkraften blev det også muligt at erstatte is med køleanlæg. Egentlige transportbånd kom først i 1950’erne, og fra 1960 mekanisering af slagtegangen. Samtidig med at arbejdsindsatsen intensiveredes gennem akkordsystemer, blev flere og flere led i produktionsprocessen mekaniseret. Det tog fart fra 1970’erne og øgede til stadighed produktiviteten og reducerede behovet for arbejdskraft. Administrationen af de enkelte slagterier var begrænset til funktioner som løn og fakturering, mens indkøb og salg var overladt til andelsslagteriernes fællesorganisation. En større organisation fandtes i store private slagterier som f.eks. Koopmann og Plumrose.

Fusionskampen: Vejen til Danish Crown ca. 1960-2002

En redegørelse fra andelsslagteriernes strukturrationaliseringsudvalg i 1963 fastslog, at der var for mange små og urentable slagterier. En modernisering af produktionsapparatet krævede investeringer, som de små slagterier ikke kunne klare. Og endelig konkluderede udvalget, at det overordnede mål var ét stort selskab (tilsvarende planer blev samtidig lanceret i mejerisektoren). Nye internationale udviklingstendenser dannede baggrund for forslaget. Konkurrencen skærpedes, priserne faldt, og omkostningerne steg. Større danske slagterier optrådte i stigende grad selvstændigt på markedet og skabte en indbyrdes konkurrence, som hidtil havde været holdt i ave via fælles salgsaftaler med de engelske grossister, ikke mindst hovedaftagere Danish Bacon Company. Dertil kom at udbredelsen af supermarkeder og færdigvarer øgede efterspørgslen efter frosne og nedkølede færdigvarer i plastemballage.

Planerne om at gå sammen i ét stort dansk slagteriselskab faldt ikke i god jord rundtom hos slagterier og landmænd, så fusionerne lod vente på sig.

Fusioner 1968-1980

Den første fusion kom i 1968, da flere sjællandske andelssvineslagterier dannede Forenede Sjællandske Andelsslagterier (FSA). Det udvidedes i 1969-70 til at omfatte samtlige slagterier på Sjælland og Lolland-Falster med undtagelse af Holbæk og Slagelse, der dannede deres egen fusion. I 1973 opkøbte FSA den københavnske pølsefabrik Steff-Houlberg og overtog fra 1986 dette firmanavn. I 1970 fulgte yderligere en række fusioner på Fyn og i Jylland, som halverede antallet af andelsslagterier til 30 og til blot 4 privatslagterier.

Særlig interessant var fusionen omkring Vejle og Omegns Andelssvineslagteri, der efter 2. verdenskrig udviklede sig til et moderne opskærings- og konservesfirma til forskel fra den traditionelle baconproduktion. Alle dele af svinet blev forædlet, og hver del blev forarbejdet i særskilte afdelinger med brug af den nyeste teknologi. Under varemærket Tulip blev produkterne solgt gennem egen salgsorganisation, som efterhånden dækkede mere end 100 markeder.

Vejle-slagteriet rådede endvidere over afdelinger for rationalisering, udvikling, markedsføring, distribution og eget laboratorium. I løbet af 1950’erne og 1960’erne udviklede det sig til et førende dansk eksportslagteri med fokus på specialisering og forædling. Denne tankegang dannede i 1971 grundlag for fusionen med slagterierne i Horsens, Grindsted, Odder og Hammel under navnet Tulip. Det bidrog yderligere til at undergrave den fælles andelsforenings styring af salgsarbejdet og langt hen også af produktionen. Efter fusionen ophørte slagtningerne i Vejle for efterhånden at blive koncentreret i Horsens. De slagtede svin blev så forædlet i Vejle.

Med fusionsbølgen 1970-72 opstod behovet for kapital til investering i nye og moderne slagtefabrikker og ønsket om at øge forædlingen i form af konserves, charcuteri og ikke mindst halvfabrikata i form af opskæringer. Men hvor kunne man sælge varerne? Svineslagteriernes fælles salgsforening havde fortsat monopol på eksporten af bacon, svin og udskæringer. Vejen frem blev en styrkelse af de fusionerede selskaber og en yderligere konsolidering senere hen. Nye storslagterier blev opført i 1970’erne: i 1976 i Ringsted for Sjælland og Lolland-Falster, i Blans for Sønderjylland i 1977, hvor man koncentrerede charcuteri og sønderjyske specialiteter i Aabenraa/Dybbøl, konservesproduktionen i Gråsten og kreaturslagtningen i Bylderup-Bov.

Interne modsætninger og øget pres for konsolidering

Trods regionale fusioner og produktionens modernisering og specialisering fortsatte kampen om både hjemmemarkedet og eksportmarkedet mellem den del af svineslagterierne, der benyttede ESS-FOOD som salgskanal, og de enkelte selvkørende slagterier, der især gjorde sig gældende inden for det voksende eksport- og hjemmemarkedssalg af konserves og pålæg. På samme måde var eksport og hjemmemarkedssalg af okse- og kalvekød delt mellem henholdsvis et fællessalgsfirma og flere større slagterier. Et øget pres fra en stadig mere konsolideret detailhandel kunne let føre til, at en splittet slagterisektor ville blive overhalet af FDB eller af udenlandske leverandører. FDB’s landsdækkende mejeriaftale med MD i 1977 var et mønster, som slagterierne var nødt til at forholde sig til. Fra slutningen af 1970’erne begyndte tanken om dannelsen af ét stort slagteriselskab, som nærmest havde været tabu siden stiftelsen af MD i 1970, langsomt at vinde gehør.

Fusioner 1980-2002: Dannelsen af Danish Crown

I første omgang kom der igen gang i slagterifusionerne. Antallet af slagterier var stagneret på godt 20 siden tilslutningen til EF i 1973. De bestod af to store slagterier, FSA og Tulip, et dusin mellemstore slagterier og nogle mindre slagterier, der kun omfattede dele af landet. Fusionen i begyndelsen af 1970’erne omfattede således Sjælland og Lolland-Falster og Holbæk (minus Kalundborg og Slagelse), det nordlige Fyn (EXPO FYN), Sydøstjyske (Kolding og Vojens), SYD (Aabenraa, Gråsten og Sønderborg), CWS/Quality (Skjern og Herning), Østjyske Andelsslagterier, ØAS (Randers, Hadsten og Ebeltoft) og Hjørring Amt (Hjørring, Frederikshavn, Brønderslev og Vrå). Ved en ny fusionsbølge i 1980’erne opstod først et udvidet Tulip – som i 1990 skiftede navn til Danish Crown – der dækkede hele det østlige Jylland fra Vojens til Limfjorden samt hele Nordjylland og Fyn. Sjælland og Lolland-Falster var samlet under det nye navn Steff-Houlberg, mens Vestjylland frem til 1995 hørte under Vestjyske Slagterier. Udenfor stod TICAN (fusionen Thisted-Fjerritslev Andelsslagteri fra 1978). I 1998 overtog Danish Crown Vestjyske Slagterier og i 2002 Steff-Houlberg. Dermed var Slagteriet Danmark en realitet. I 2010 omdannedes Danish Crown fra et andelsforetagende til et aktieselskab.

Et halvt århundreds turbulente indsats for at centralisere den historisk decentrale slagterisektor i Danmark var derved fuldbyrdet. Kampen faldt ud til Danish Crowns fordel. Under Danish Crowns faner tog man fra årtusindskiftet fat på den næste fase i slagteriets historie, nemlig globaliseringen. Det indebar også fusioner, men nu på tværs af landegrænserne. Målet var at sikre Danish Crowns plads som en førende slagterivirksomhed i et globaliseret forretningsliv.

Produktionen på Danish Crowns slagteri i Horsens, hvor der i dag er over 1.300 ansatte. Foto: Danish Crown

Danish Crown udsættes for voksende international konkurrence efter årtusindskiftet

Drivkræfterne bag den nationale samling i én stor koncern var ikke blot selskabet Danish Crown. Nok så afgørende var en voksende international konkurrence med faldende priser såvel som behovet for at hæve produktiviteten og udvikle de produkter, som forbrugere verden over efterspurgte.

Svineproduktionen og -eksporten havde været stigende siden tilslutningen til EF i 1973. I første omgang gav det adgang til de store markeder i Vesttyskland, Frankrig og Italien. Kommunismens sammenbrud og overgangen til markedsøkonomi efter 1990 og dannelsen af EU’s indre marked i 1993 ændrede radikalt slagteriindustriens markeds- og konkurrenceforhold i efterhånden hele Europa. Dertil kom den globale liberalisering, som slap de økonomiske kræfter fri i Amerika og Asien. Industrien måtte indstille sig på at kunne konkurrere på et globalt marked. Samtidig pressede kunderne i detailleddet slagteriindustrien til også at konsolidere sig, så den kunne matche de efterhånden gigantiske detailkoncerner i Vesteuropa og Nordamerika og efterhånden også den på de ekspanderende vækstmarkeder i resten af verden. Globalt mødte Danish Crown stigende konkurrence fra konsoliderede slagterifirmaer som amerikanske Smithfield Foods og brasilianske JBS. 

Danish Crowns internationale ekspansion

Skulle Danish Crown sikre sin forretningsmæssige fremtid på et globaliseret kødmarked, måtte man etablere sig på stadig flere betydelige udenlandske markeder. Det kunne alene foregå gennem opkøb. Opkøbene var gennem 2000’erne koncentreret om Sverige, Tyskland, UK og Polen, men også med sigte på USA. Det omfattede bl.a. KLS Ugglarps i Sverige, Sokolow i Polen, Plumrose i USA og Tulip-fabrikker i Sverige, Tyskland og Danmark, foruden en udbygget produktionskapacitet i Tyskland og UK. Som følge af den voksende internationalisering arbejdede efterhånden 2/3 af Danish Crowns ca. 23.500 ansatte i udlandet. Selskabet omsatte i 2010/11 for knap 52 mia. kr. og var Europas største og verdens næststørste svinekødsproducent (efter amerikanske Smithfield). Årligt slagtedes ca. 22 mio. svin, som leveredes af ca. 9.500 andelshavere. En fornyet ekspansion i og uden for Europa vil i løbet af 2010’erne givetvis forøge omsætning og leverandørantal betydeligt. Foruden selskabets direkte aktiviteter gav man i ind- og udland beskæftigelse og omsætning for underleverandører og aftagere i et omfang, som flere gange oversteg selskabets egen omsætning.

Danish Crown: En moderne koncern

Organisatorisk blev de historisk betingede selskaber, som indgik i Danish Crown-fusionen, reorganiseret i en moderne, divisionsbaseret koncernledelse. Produktiviteten blev øget markant efter starten på det højteknologiske storslagteri i Horsens i 2005 og tilsvarende forbedringer i den udenlandske produktion. Hele selskabets værdikæde blev strømlinet og bragt på højde med international ’best practice’ for at sikre den nødvendige indtjening og konkurrencekraft. Overgangen til aktieselskab og det historiske brud med den traditionelle andelstanke i 2010 foregik uden de store problemer. Andelshaverne, der efterhånden selv havde udviklet sig til store virksomheder, havde fortsat indflydelse på selskabet gennem et valgt repræsentantskab.

Endelig ændrede Danish Crown fokus. Ganske vist var detailhandelen selskabets aftager, men i den globale konkurrence var det vigtigt at komme i direkte kontakt med forbrugerne. Imaget som slagteri blev erstattet af en offensiv markedsføring af Danish Crown som leverandør af god og sund mad til forbrugerne.